29.12.2016

Как управлять спросом корпоративных покупателей

Владимир Тарасенко, заместитель генерального директора «Консист Бизнес Групп»

tarasenko_round

Технологии прогнозирования спроса в b2b

Прогнозирование и «программирование» спроса стали повседневными явлениями на большинстве рынков b2c — за счет технологий обработки информации и предиктивной аналитики. На корпоративных же рынках многие компании пользуются «ручными» технологиями. Однако на «ручном» прогнозировании в условиях быстроменяющихся рынков далеко не уедешь: нельзя составить и реализовать адекватный прогноз спроса. А значит, невозможно говорить об устойчивом развитии и инвестиционной привлекательности их бизнеса.

Безусловно, в b2b есть специфика. Во-первых, для использования предиктивной аналитики (ПА) требуется информационное «топливо», иными словами, массивы информации, по которым можно обнаруживать закономерности.

Физические лица делятся информацией в социальных сетях, предоставляют данные ритейлерам, есть цифровые истории их покупок. В результате по большинству потребителей существует солидный информационный массив, касающийся их потребностей. Дело лишь за тем, чтобы его обработать. По юридическим лицам такого массива нет.

Во-вторых, на рынках b2c спрос определяет сам потребитель, в некоторых случаях в этом могут участвовать его близкие. На b2b-рынках все гораздо запутаннее. Спрос, как правило, предъявляется для создания продукта, у которого есть потребители — физические или юридические лица. Кроме того, современные корпоративные закупочные центры имеют сложную структуру. По данным международных исследований, в принятии решения о закупках участвуют в среднем 5,4 человека — лица, принимающие решения (ЛПР), причем это сегодня чуть ли не равноправные участники.

Лет пять назад, чтобы продажа состоялась, достаточно было добиться согласия первого лица. Теперь следует добиться согласия нескольких ЛПР, которые привлекают еще целый ряд экспертов, и решение принимается коллегиально.

Как же прогнозировать спрос на b2b-рынках?

Соберите информацию для использования предиктивной аналитики. Это затратно, но без этого не получится использовать ПА, а ей нет альтернативы. Выработка предложений только на основе учтенной в CRM прежней истории отношений закономерно ведет к сужению вашей доли рынка, так как вы не видите изменения потребностей ваших заказчиков.

Смысл применения ПА, как известно, в выработке коммерческого предложения на основе «похожести» потенциального клиента с теми, кто уже принимал подобное предложение. Следовательно, нужно собрать информацию о широком круге потенциальных покупателей.

Компания, специализирующаяся на поставке строительных материалов (сайдинг-панелей, кровли, черепицы) строительным организациям и специализированным магазинам по всей России, стала часто ошибаться в прогнозировании спроса — переоценивать его. Варианты решения, которые реализовывались до применения предиктивной аналитики, не помогали.

Первым делом усовершенствовали CRM: все случаи увеличения начали анализироваться с помощью специальных алгоритмов, кроме того, был создан модуль коммуникации с менеджерами потребителей о причинах изменения динамики. (Подобные решения очевидны в b2c, но в b2b это, как ни странно, большая редкость.)

Параллельно был сформирован информационный массив потенциальных клиентов: создано хранилище и описаны правила учета данных в нем. Прежде всего брались для анализа крупные российские строительные кластеры, собирались сведения о планах и стратегиях строительных организаций, их финансовые показатели, описывались их текущие и планирующиеся проекты, выделялись типичные временные промежутки завершения основного строительства, когда появляется потребность в сайдинге и кровле. Если новые компании оказывались схожи с имеющимися покупателями, собиралась более подробная информация о них, в том числе о закупочных центрах и ЛПР.

В формировании массива участвовал персонал консалтинговой компании. Для его поддержания был набран дополнительный персонал в коммерческую службу, «поставлять» информацию в систему вменялось в обязанность также менеджерам по продажам — после прохождения проведенного консультантами тренинга и за дополнительную оплату. Это дало возможность повысить эффективность коммерческих предложений по мере отладки системы до 70% (и это не предел), а также сформировать адекватный прогноз продаж.

Представьте b2b-спрос как сумму b2c-спросов. Изучите спрос каждого из ЛПР, наладьте с ним коммуникацию — по методологии и технологии b2c.

Российский производитель и поставщик широкого спектра медицинского оборудования столкнулся с проблемами в прогнозировании спроса. Несмотря на кризис и более выгодную цену оборудования, он проигрывал на рынке иностранным поставщикам.

С внешней помощью была построена система коммуникации со всеми ЛПР и экспертами, участвующими в закупках на стороне заказчиков: налажено систематическое взаимодействие каждого специалиста покупателя с каждым специалистом продавца: врач общался с врачом, инженер — с инженером, финансист — с финансистом, специалист по участию в тендерах — со специалистом по их проведению… Общение строилось не просто с руководством клиник и заведующими отделениями, как раньше, но более чем с десятком специалистов в каждом медицинском центре. Причем коммуникация обеспечивалась на трех уровнях: по поводу продукта и личностная, как принято в b2с, а также профессиональная, что свойственно именно b2b. Это потребовало выделения дополнительного рабочего времени, создания горячих линий, нового интерфейса интернет-портала компании с большим числом точек коммуникации.

На позиции коммуникаторов подобрали наиболее подходящих для этого специалистов, они прошли дополнительное обучение. Конечно, потребовалось осуществить доплаты специалистам, выделить им дополнительное рабочее время на общение с коллегами из лечебных центров, увеличить штат специалистов с учетом новых задач.

В результате компания резко повысила эффективность своих коммерческих предложений, стала экспертной и дружественной организацией для медцентров.

В некоторых случаях можно заимствовать систему коммуникации и прогнозирования из b2c. Это позволяют делать рынки, близкие к розничным, к примеру, рынки индивидуальных цифровых устройств, канцелярских принадлежностей и т.п.

К взаимодействию с закупочным центром добавляется взаимодействие с теми сотрудниками компаний, которые используют закупаемые продукты (например, те или иные девайсы) для своей повседневной работы.

В b2c с помощью программ лояльности ведется довольно интенсивное общение с покупателями, чтобы понять причины их решений. В b2b это, к сожалению, не принято. Хотя в b2b более благодарная публика: сотрудники компаний мотивированы на оптимальные решения, потому охотнее идут на сотрудничество.

У дистрибьютора цифровых устройств и аксессуаров остановился рост продаж, они начали снижаться — необходимо было понять, почему. Удивительно, однако в диджитал-компании отсутствовала развитая CRM-система, при этом она работает на рынке, «примыкающем» к рознице и в составе преимущественно розничного торгового холдинга.

Выяснилось, что можно взять готовую розничную CRM и адаптировать ее. Ведь устройства (ноутбуки, смартфоны и т.п.) приобретаются компаниями и организациями по критериям, схожим с критериями, которыми руководствуются частные покупатели, так как пользователи устройств — это сотрудники компании.

Был создан интернет-портал взаимодействия с клиентами, аналогичный тому, что действовал в b2c-продажах холдинга. Он берет из CRM и с помощью специальных алгоритмов анализирует статистику покупок, обеспечивает контакт с конечными пользователями, сравнивает динамику покупок по каждой компании-покупателю. Он анализирует информацию об изменениях закупок того или иного заказчика в сторону увеличения и уменьшения, а специалисты по продажам пытаются выяснить причины изменений в личном общении.

В результате эффективность продаж выросла более чем на 50%.

Проанализируйте спрос конечных потребителей вашего покупателя. Чаще всего ваш продукт поставляется не для самого вашего контрагента, а для того чтобы с его помощью ваш покупатель создал свой продукт для третьих лиц — юридических или физических. Идеальный вариант — поставки товаров в b2c-компании. В этом случае достаточно соединить каналы от b2b к b2с: каналы к потребителю торговыми сетями, как правило, выстроены.

Оптовая компания, поставляющая товары для здоровья торговым сетям, с помощью CRM анализировала, сколько те или иные компании берут товара, видела тенденции, характерные для определенных торговых сетей, выработала критерии, связанные с местностью, материальным благополучием покупателей в данной местности, и в определенной мере готова прогнозировать спрос со стороны магазинов, выстраивать ассортиментную и ценовую политику. Но тем не менее столкнулась с непонятным для нее сокращением спроса на некоторые виды продукции.

CRM оптовика соединялись с CRM розничных сетей: это потребовало отдельных переговоров, выработки протоколов взаимодействия между системами, хотя большинство сетей на это пошло во имя совершенствования продукта и предоставления лучших практик продаж. Оптовик получил доступ как к данным из торгового зала в реальном времени — к статистике продаж и видео, так и к данным интернет-магазинов. Компания начала напрямую общаться с интернет-покупателями, выяснять их отношение к покупке. За счет полученных знаний была скорректирована торговая и ценовая политика, и продажи резко пошли вверх.

Помогите клиенту увидеть и решить проблему, как она есть, а не как он ее представляет. Нередка ситуация, когда спрос со стороны клиентской организации связан с неверным пониманием проблемы, а ваша экспертиза, наработанная при решении аналогичных задач у других клиентов, помогает понять истинную причину.

В крупной логистической компании имелся большой объем задержек доставки посылок. Причины были менеджменту не ясны.

Однако компания-подрядчик проанализировала жалобы конечных потребителей и, сославшись на свой прежний опыт, определила, что самый частый сбой — порядок отпуска заказов. Посылки, которые приходили раньше, оказывались «глубже» и распределялись последними. Заказы, приходящие в конце дня, отправлялись раньше тех, что приходили в начале дня.

Следовательно, главное, что требовалось осуществить, — автоматизировать контроль просроченных заказов плюс установить WMS-систему на складах. После того как это было сделано, логистическая компания восстановила положение одного из лидеров российского рынка.

Укрепите сотрудничество с клиентами, чтобы повысить точность прогнозов. На современных b2b-рынках играть ценой для привлечения покупателя все сложнее. Увеличивают продажи компании, предлагающие «продукт плюс»: этим плюсом могут быть сопутствующие товары, которые удобно купить там же, где и основные, доставка/монтаж, поставка расходных материалов, обслуживание продукта на протяжении всего его жизненного цикла и льготная замена по его завершении, горячая линия, консалтинг и т.п.

Вы работаете с некоторым числом клиентов, занимающихся одним или близкими видами деятельности, значит, видите проблемы, свойственные всем компаниям указанного типа. Предложения и консультации, основанные на ваших знаниях, укрепят ваши позиции как поставщика.

Идеальный вариант — партнерство с клиентом, в рамках которого клиент стремится получить вашу консультацию по широкому кругу вопросов: скажем, по выбору банка, транспортной или клининговой компании. В этом случае получится синергия: клиенты будут полностью доверять вам, а вы будете прекрасно знать их потребности.

Одна из московских строительных организаций, специализирующихся на строительстве гражданских объектов (офисных, торговых центров, социальных объектов), обнаружила, что ошибается с прогнозами в отношении спроса заказчиков. Была выработана программа сопутствующих услуг — управленческое и инвестиционное консультирование, привлечено несколько именитых экспертов в данных сферах. Это позволило теснее взаимодействовать с клиентами, лучше узнавать их потребности.

Подобные вложения полностью оправдались. Сегодня компания стала одним из ведущих партнеров для инвесторов коммерческой недвижимости. Она увеличила свою долю рынка, может уверенно прогнозировать и определять спрос на свои услуги, за счет чего ее бизнес быстро растет.



Архив