16.06.2021

Цифровая финансовая экосистема

 

Солопов Вячеслав, директор по консалтингу «Консист Бизнес Групп»

Потребности современного бизнеса в управлении финансами давно вышли за рамки процессов бюджетирования и финансового учета.

Стратегии компаний так или иначе опираются на перспективное видение развития финансовой ситуации. При принятии особенно стратегических решений оно становится ключевым.

Функционал эффективного CFO перестал находиться только в контуре финансового планирования и учета, а простирается на финансовое сопровождение всех процессов компании.

Но как выстроить прозрачную и понятную систему поддержки этого функционала? Этот вопрос беспокоит большинство современных компаний. А так как четких правил игры нет, то каждый ищет свой путь в бескрайнем цифровом мире.  

Обращаем внимание, что материал статьи доступен в видеозаписи

Вызовы

Начнем с предпосылок, почему надо что-то менять? Для этого необходимо понять, за что именно мы конкурируем.

С одной стороны, мы боремся за деньги инвесторов и акционеров – чем выше доходность нашего бизнеса, тем больший объем финансовых ресурсов мы получаем, и тем больше возможности по развитию бизнеса.

С другой стороны, постоянная борьба идет за рынки и покупателей, которые обеспечивают доходную составляющую нашего бизнеса – генерируют денежный поток и прибыль. Ключевая задача — получить механизмы мгновенной балансировки указанных элементов. И вот таких механизмов и сервисов у современных компаний практически нет.  Для более полного понимания задачи рассмотрим каждый из этих факторов отдельно.

Первый – это конкурентоспособность компании, конкретного продукта или услуги. Постоянный анализ рынков, на которых мы работаем, и уровень вовлеченности компании в глобальную, а не локальную конкуренцию являются основными факторами победы в конкурентной борьбе. Причем основная конкуренция – это борьба за внешние финансовые ресурсы — инвестиции.

Второй фактор – это фактическая скорость изменения. Речь идет о скорости изменения процессов и постоянном поиске более эффективных ниш, которые позволяют сохранить доходность. Сегодня, если компания не в состоянии крайне быстро менять свои процессы, то она начинает проигрывать глобальную конкуренцию.

Давайте зададимся вопросом, почему некоторые компании проигрывают, например, малым или средним компаниям в Китае, которые практически монополизировали рынок в среднем и нижнем сегменте. Только ли в низкой стоимости труда причина такой рыночной ситуации?

Ответ на поверхности – эти компании научились делать своё штучное производство по такой же низкой цене, какую дают крупные партии. Они умеют менять свои производственные линии, свои технологии ровно под ту скорость и под те запросы, которые возникают, без существенного увеличения себестоимости.

Оба вызова напрямую связаны с достаточностью капитала компании, уровнем его доходности и возможностью финансовой оркестровки процессов таким образом, чтобы компания в гонке инноваций была способна обеспечить функционирование основного бизнеса. Именно возможность оперативного реагирования (балансировки фактической и требуемой доходности) дает возможность наращивать выручку и прибыль одновременно, делая бизнес более привлекательным.

Цифровизация производственных процессов дает компании скорость изменений, а наличие финансовой экосистемы – возможность корректного своевременного управления ими. Процессы, проходящие через финансовые сервисы, во-первых, обеспечивают контроль реализации финансовых планов, а во-вторых, четко отвечают на вопрос эффективности и рентабельности в режиме реального времени. В случае падения ключевых показателей процессов появляется возможность автоматического оперативного реагирования на ситуацию (вплоть до остановки процессов), что полностью соответствует концепции бережливого производства.

Именно поэтому мы считаем, что переход современного бизнеса к цифре уже неизбежен. Ключевым критерием эффективности цифровой экосистемы для бизнеса станет возможность связать покупателей, продукцию, технологии, процессы и инвестиции в единое целое.

Ранее казалось, что на предприятии достаточно иметь ERP, но сегодня концепция изменилась, мы говорим именно про экосистему, в которой каждый элемент имеет свои микросервисы, а финансовое управление – это оркестровка этих сервисов на основе получаемой от всех процессов предприятия информации. Учета и планирования уже недостаточно, должна быть возможность моделирования и реинжиниринга путем тонкой настройки, именно потому современные компании вынуждены вставать на тернистый путь цифровизации.

 

Уровни цифровизации

Цифровизация начинается с попыток построения аналитических систем или срезов. Выражаясь современным языком, идет попытка формирования цифровой тени, когда собираются и анализируются данные с отдельных элементов ключевых процессов. Если этот шаг выполнить своевременно и правильно — это позволит анализировать отдельные аспекты процессов, но вряд ли позволит принимать взвешенные управленческие решения, особенно в автоматическом режиме. И в таком случае это дает понимание, но не добавляет скорости процессам и практически не влияет на долгосрочную ситуацию.

Далее следует создание цифрового двойника, который позволяет перейти от отчётов по бизнес-процессам к отражению бизнеса в финансовой системе. Переход от цифровой тени к цифровому двойнику – один из ключевых этапов цифровизации компании. Ключевое отличие здесь кроется в том, что начинает появляться единое цифровое пространство, которое используется всеми системами. Причем важным является тот факт, что данные обо всех элементах производственной системы собираются и обрабатываются вне зависимости от степени их использования. Идет процесс детального описания и накопления всех элементов компании.

Следующий шаг – переход к полностью цифровым процессам. Это такие процессы, для выполнения которых достаточно данных в цифровом пространстве компании. Процессы инициируются и выполняются исключительно на основе поступающих данных. И лишь в отдельных случаях такие процессы корректируются операторами.  Это даёт возможность тиражирования всех бизнес-цепочек, возможность вовлечения большого количества средств и ресурсов, что напрямую влияет на стремительный рост бизнеса.

Мало кто задумывается, но один из наиболее важных процессов компании – это движение финансовых ресурсов. Большая часть процессов любой компании сопровождается их движением. Обеспечение возможности контроля и управления этим движением способно сделать большую часть компании финансово управляемой. Безусловно, это не решит всех технологических и маркетинговых задач компании, но при прочих равных позволит обеспечить отсечение убыточных процессов и фокусировку на маржинальных.

Именно поэтому цифровая технология производства современной компании должна быть построена на базе финансовой экосистемы.

Практический пример: для того, чтобы провести закупку, ее нужно согласовать с финансовой службой. Не зарегистрировать в финансовой системе, а согласовать, то есть пройти субъективный процесс, напрямую влияющий на скорость. При цифровой реализации инициированная закупка либо автоматически зарегистрируется, если соответствует целевым параметрам, либо будет отправлена на дополнительные согласования – если она действительно уникальна.

Концепция цифрового развития подразумевает под собой идеологию управления и легкого реинжиниринга процессов в зависимости от экономической ситуации. Автоматизация же зачастую отливает процесс в граните по принципу «работает – не ломай».

Цифровая зрелость компании определяется тем, как компания прошла все уровни процесса цифровизации. Это должно происходить последовательно, без перескоков с первого до последнего. Как правило, 90% современных систем строятся по принципу использования цифровой тени, когда любая операция находит свое отражение в бухгалтерском и финансовом учете. Однако финансовый учет может стать узким горлом для этого процесса. Автоматизация, какой бы хорошей она ни была, не подменит собой цифру.

На схеме выше мы видим достаточно идеальную картину автоматизации, которая позволяла бы заглянуть в любой уголок холдинга и автоматизировать (читаем стандартизировать) любой его процесс. По сути, каждый отдельный элемент находится в идеальном состоянии.

Но давайте посмотрим, решаются ли ключевые задачи управления? И если решаются, то как?

Вот пример простого процесса на линейной основе в идеально существующем варианте на основе формируемой цифровой тени. Каждый отдельный элемент этого процесса построен в своей системе, однако хорошо, если все эти шаги находят отражение в системах, и предположим идеальную ситуацию, что процессы между собой связаны (что на деле бывает далеко не всегда).

Но можем ли мы в данном примере ответить на все финансовые вопросы в любой момент времени? Например, сможем ли мы оплатить эту покупку в срок? Насколько эта покупка соответствует нашей норме доходности на капитал или хотя бы как построен процесс согласования этой закупки и насколько он автономен и автоматизирован?

Идеальная ситуация – когда ответы на эти вопросы утвердительны, это говорит о том, что уровень цифровой зрелости достаточно высок, но, как правило, из этой информации для анализа принятых управленческих решений доступно не более половины. И для проведения такого анализа нужно задействовать целый штат людей, а задача, на наш взгляд, абсолютно типовая.

Финансовые планы и финансовые прогнозы должны постоянно использовать весь имеющийся объем данных. Это значит, что чем больше данных мы накопим, тем больше сможем использовать в будущем. Но важно не только накопить информацию, но ее правильно интерпретировать.

Если обобщить сказанное выше, то ключевым стейкхолдерам важно не просто получить информацию, но и участвовать в принятии действительно нестандартных (ключевых) решений.

При этом очевидно, что для автоматического принятия обоснованного управленческого цифрового решения необходимо обеспечить выполнение ряда условий:

  1. уровень ручного ввода данных в показатели должен стремиться к 0;
  2. 80% процессов должны двигаться автоматически на основе данных, имеющихся в цифровом пространстве компании;
  3. роль ключевых сотрудников – управлять параметрами бизнеса и принимать решения;
  4. нужно иметь возможность всегда погружаться до любого уровня первичных данных, которые образовали ту или иную финансовую операцию.

При несоблюдении этих условий возникнет очевидная проблема – отсутствует единая точка достоверной информации, а значит, невозможно организовать автоматический процесс принятия решений.

 

Цифровая экосистема

Если понимание необходимости цифровизации бизнеса созрело, то следующим этапом становится формирование дорожной карты цифровой трансформации. Эта карта будет проводником интеграции существующих разрозненных ИТ-решений в единую цифровую экосистему.

Первый шаг в этом переходе – работа с данными. Если нет системы управления основными данными (НСИ), то управлять структурами данных не получится, а значит, не получится управлять моделями процессов, системы не смогут понимать друг друга. Для получения единого информационного пространства необходимо сформировать единую модель данных.

Важно остановиться на вопросе, зачем необходимо единое информационное пространство. Благодаря ему стейкхолдер получает возможность мгновенно добраться от цифры на экране до тех первичных характеристик процессов, на базе которых эта цифра сформирована.

Второй важной задачей становится возможность реализации процессов, которые двигаются самостоятельно (роботы). Оркестровкой же этих процессов, как было уже отмечено ранее, должен заниматься финансовый контур экосистемы.

Выделим ключевые элементы цифровой экосистемы:

  1. Технологическое ядро, которое обеспечивает, прежде всего, ведение модели данных, модели процессов и интеграцию;
  2. Функциональное ядро, которое обеспечивает весь набор финансовых инструментов для планирования, прогнозирования, контроля;
  3. Сервисы как для внешних, так и для внутренних участников.

 

Именно на сервисах стоит остановиться подробнее, так как на их основе строятся процессы управления компанией.

Встроенное бюджетирование. Любая операция, которая имеет финансовое значение, должна отражаться в финансовом ядре и сразу производить изменение плановых и фактических параметров бюджета.

Встроенные поручения и их контроль. Каждая операция может формировать задачу/поручение, и именно она будет толкать процесс внутри системы. Это крайне важная функция платформы, которая должна быть реализована в самой ее основе. Ну и самое главное при попытке регистрации процесса в ядре – именно ядро должно проверять все лимиты и ограничения, и именно они служат элементом балансировки системы. Естественно, что все это связано с настройкой структуры бизнес-процессов.

Сценарии. Важной опцией является поддержка моделирования бизнес-ситуации. Как пример, есть пессимистичный сценарий, на основе которого формируются жесткие контроли и ограничения. Оптимистичный сценарий, где контроли также есть, но они срабатывают в мягкой форме.

С помощью встроенных сервисов мы получаем доступные функции управления экосистемой, которую можно разложить на несколько блоков.

Управление данными. Позволяет строить будущие прогнозы и планы на основе объективных данных. Практика показывает, что для новых элементов крайне сложно реализовать правильную модель данных в системе и прототипы и модели новых бизнесов. Они всё равно строятся либо в Excel, либо сразу в системах. Если система моментально позволяет прототипировать будущие процессы, то компания автоматически не только снижает риск запуска процесса сразу “в пром”, но и экономит время на будущую адаптацию, так как процесс изучен и понятен в демосреде.

Управление процессами. Без этого блока все сервисы будут работать разрозненно и неэффективно. Практический пример – если внедрено встроенное бюджетирование, то сразу же формируется поток данных, порождающих запрос на сервис выделения лимитов. Допуски, механизмы автоматического (или полуручного) разрешения конфликтов – это как раз сценарии управления бизнес-процессами.

Финансовый контроль – это всегда многослойная логика, где сверху лежит бюджет, снизу лежит действие и задача, которую, на самом деле, должен совершать тот или иной сотрудник, еще ниже лежит структура контроля или уведомлений. Совершенная система финансового контроля соответствует принципам управления изменениями, в ней не требуется наблюдение за всеми процессами, а для принятия решений подсвечиваются только те, в которых параметры вышли за установленные рамки.

Значимым аспектом цифровизации бизнеса является последовательность проектирования и имплементации сервисов ядра финансовой экосистемы в структуру управления. Важно понимать, что процессы развития цифровых технологий необходимо сопровождать соответствующими организационными изменениями и на каждом этапе цифровые элементы должны быть органично вписаны в существующие процессы. Дорожная карта цифровизации должна быть также тщательно спроектирована на начальных этапах. Важно подчеркнуть, что следует отказаться от тотальной цифровизации всех процессов компании, особенно на первом этапе. Цифровая стратегия должна четко соответствовать бизнес-целям и содержать только апробированные технологии и процессы. Именно поэтому дорожная карта должна начинаться с уровня цифровой зрелости и реализации пилотных цифровых процессов.

 

Вместо резюме

Правильное проектирование и реализация финансовой экосистемы дает компании возможность перехода бизнеса на принципиально новый уровень. Новые процессы позволяют выводить на рынок принципиально новые продукты, обеспечивая и конкурентоспособность, и доходность капитала на достаточно длительном промежутке времени.

Таким образом, построение финансовой экосистемы требует не только принципиально нового взгляда на ИТ решения, но и новой модели бизнес-процессов.

Скорее этот процесс можно оценить как новый подход к моделированию ситуации и развитию бизнеса, который в будущем станет обязательным требованием. Универсальных инструментов пока нет, но можно кристаллизовать опыт успешных проектов и выбрать свой путь построения будущей финансовой экосистемы.

Цифровое будущее еще не наступило, но прошлое лоскутной автоматизации уже прошло.  Так или иначе, все прогрессивные компании шаг в будущее совершат. Важно, что это будет принципиально новая модель бизнеса, в основе которой будут лежать цифровые финансовые экосистемы.

 

Этот материал доступен в видеозаписи вебинара с участием спикера

    Получить запись мероприятия
    Фамилия, Имя, Отчество*
    Компания*
    Должность
    Отрасль
    Город*
    E-mail*
    Телефон*
    Комментарий
    Обработка формы займет от 5 до 15 секунд.
    Благодарим Вас за интерес к мероприятиям «Консист Бизнес Групп». Ваша заявка принята к рассмотрению. В ближайшее время вы получите по электронной почте письмо с информацией о регистрации. Контактный телефон для связи с организаторами мероприятия: (495) 721 1938 | (812) 384 2058.



    Отправить еще одну заявку



    Архив